游戲顛覆者：如何用創新驅動收入與利潤增長

贊譽
推薦序一
推薦序二
導讀寶潔創新的「從一到八
游戲顛覆者的定義
我們的目標
第1章寶潔的創新如何改變游戲 001
你有沒有准備好 002
我們必須做的事情 005
我們是怎樣做的要事第一 009
創新是一個完整的管理流程 012
仍需努力 019
第2章寶潔的創新轉型對你有何意義 021
什麼是真正的創新 024
創新為何重要 026
關於創新的神話 028
創新是一個社會過程 030
正確理解創新 031
第一篇全局在胸 035
第3章消費者是老板
成功創新的基石 039
了解／理解／尊敬你的目標消費者 040
說出來的與沒說出來的需要 053
如何熟悉你的目標消費者 055
細分目標消費者，開展更加精准的創新 061
贏得老板的忠誠 075
第4章在哪里玩，如何制勝
目標和戰略的作用 083
可持續的增長目標突破極限但仍能實現 086
戰略：「在哪里玩」的基石 089
顛覆型創新與漸進型創新 094
激活核心業務：汰漬的故事 096
開發成長更快、利潤更高的業務：「玉蘭油」的故事 098
為低收入市場上的低收入消費者創新：Naturella的故事 102
用創新改變競爭空間並創造新需求 106
第5章做自己最擅長的事情
用創新激發核心強項的新生 113
組合核心強項，創新商業模式 118
用設計放大核心強項的威力 121
把設計當作一種促進協作和改變文化的機制 128
在不斷縮小的世界里擴充機會 130
第二篇如何開展創新 135
第6章構建創新組織
建立適合開展創新的組織結構 139
創新資助機構 142
創新機構 145
開放的理由 150
聯系與開發 152
把餅做得更大 160
第7章把創新融入日常工作
從創意產生到產品上市 179
霍尼韋爾的創新 180
五模塊框架 193
用創新評估確保項目順利推進 200
把創新融入主要決策 207
第8章創新的風險管理 215
創新風險之源 217
了解客戶 220
開發原型 223
進行嚴格的消費者測試 225
管理創新項目組合 227
不斷試驗 229
及早發現致命障礙 233
汲取經驗和教訓 236
用定量指標衡量創新 244
第三篇創新文化 253
第9章創新是一項團體運動
勇敢且聯系通暢的文化 257
共駐的力量 270
創新團隊的組建 275
培育團隊的凝聚力 280
全貌圖 285
第10章領導者的新職責
創新與增長 297
杜邦公司如何續寫昨日榮光 298
通過創新培育領導力 308
擔當創新文化的行為楷模 310
創新領導者獨特的增值工作 311
完善關鍵人際技能 315
構建創新領導者梯隊 318
首席創新官應由誰來擔任 326
結語通用電氣的CEO如何讓創新成為一種生活方式 331
后記 352
致謝 357
跋在中國市場上顛覆游戲 361
作者簡介 367
譯者后記 371

我很高興也很榮幸地向您介紹由寶潔公司董事長雷富禮先生與著名管理大師拉姆•查蘭共同撰寫的這本書。

讀這本書，讓我很快想起我在寶潔的第一任上司，以及剛剛開始在這家公司工作時的一些感受。23年前在意大利開始我的寶潔生涯時，我得到的第一個收獲便是了解了寶潔成功的驅動力。我的上司向我解釋當時被稱為「創造力」一詞的含義時說：「我們希望年輕的領導們不滿足於現狀，不斷地提出全新、創造性的做事和做生意的方式與方法。我們希望他們去改變游戲規則，而不只是循規蹈矩。」這樣一家成功的大公司會允許我去改變游戲規則，這讓我感到既興奮，又有點兒懷疑。

然而，多年來，寶潔的確做到了這一點。我個人也親自見證和體驗到，創新已經深深植入到了寶潔的DNA當中，並已成為寶潔的獨特競爭優勢。

創新在寶潔已超越了傳統意義上的產品研發，它已深深融入了公司的文化和運營的各個方面。它深切地影響着我們如何建設團隊，如何更好地了解消費者，如何吸引、留住和發展人才，如何建設分銷系統，等等。

在過去的4年中，我領導了寶潔在大中華區的發展，而且非常有幸於2008年親歷了寶潔在中國發展的里程碑——慶祝寶潔進入中國20周年。回想過去的20年，我們對於創新的不懈追求無疑是我們最重要的成功基石。在中國，我們也不乏顛覆游戲規則的實例，以下僅列舉些許：
我們進入中國市場時，了解消費者、進行市場調查，在當時仍是非常陌生的概念。而我們主動接觸消費者，與他們交談，根據收集到的信息制定市場開拓戰略的做法，這在當時的中國開創了先河。

我們率先利用電視廣告和人性化的故事，以生動的方式將我們的品牌功能傳達給消費者。

我們率先使用試用裝，派發大量的產品樣品給消費者試用，幫助他們改變衛生習慣。

我們充分利用全球技術優勢，並進行改良，以開發能滿足中國消費者特殊需求的產品。

我們建立了強大並覆蓋廣泛的分銷網絡，使我們的產品能夠到達中國各地的消費者手中。

在中國，寶潔是第一個進入校園招聘的公司，第一個在行業里實現在家工作等彈性工作制度的公司，第一個推行「健康經理人運動計划」的公司，以及第一家實現中國籍員工持有海外母公司股票的外資公司的唯一方法，就是不斷地給我們的創新注入新的動力。

本書詳細地闡述了創新作為寶潔生存之本的方方面面。我希望所有意在顛覆游戲規則的管理者都能從本書中得到啟迪。

在為本書作序時，我正在北京准備「創新亞洲論壇」上的發言，這是寶潔公司首次在亞洲舉辦的創新論壇，屆時700多位寶潔公司及來自其他創新領域的社會精英將在北京匯聚一堂，就創新話題進行分享、交流，這再次讓我意識到，創新游戲，在寶潔、在中國，無時無刻不在進行。

李佳怡（DanielaRiccardi）寶潔大中華區原總裁FOREWORD推薦序二創新重振：長壽公司青春永駐的秘訣2006年10月，清華經管學院與美國百森商學院聯合舉辦了一期「大企業創新與成長戰略」高級研討班，來自中航一集團、中興通訊、奇瑞汽車等大企業的高層管理者匯聚一堂，探討大企業的創新與持續增長問題。其中，雷富禮先生領導的寶潔公司正是課堂討論的案例之一。

誕生於1837年的寶潔公司是長壽公司的典范。阿里•德赫斯（AriedeGeus）在其名著《長壽公司》一書中，統計歐洲、北美和日本的長壽公司，壽命在100年以上的公司有30家，包括杜邦、葛蘭素、寶潔、柯達、三井、住友和西門子等，通過對這些長壽公司的研究，德赫斯發現，它們都有一些人格化的特征一代又一代地傳遞下去。其主要特征是：第一，能對周圍環境保持敏銳的反應以便學習和適應；第二，憑着強烈的認同感達成公司上下的一致；第三，為積蓄財力而在財政上采取保守政策；第四，允許打破常規和進行不落俗套的思考和試驗。

雖然德赫斯沒有直接使用「創新」一詞，但第一項、第四項人格化特征在經營管理中的表現就是「創新」。可是，長壽公司也有打瞌睡的時候。

長壽公司活得長久，但並不代表就一帆風順。IBM、通用汽車、柯達、惠普等長壽公司都曾經歷過危難時刻，韋爾奇接手的通用電氣也面臨嚴重的「大企業病」。偉大的公司之所以偉大，不在於它們是否面臨困境，而在於它們面臨困境時的勇氣和創新。

雷富禮先生和查蘭先生聯袂撰寫的這部《游戲顛覆者》是寶潔這家「百年老店」在面臨業務停滯時刻的「創新重振」故事，可以與郭士納拯救IBM之后撰寫的《誰說大象不能跳舞》媲美，只是角度有所不同，本書重點強調的是通過「創新」實現公司重振。

閱讀本書，讀者可以從以下三個角度獲得閱讀價值。
第一，新任CEO通過「創新」重振「百年老店」的傳奇故事。本書從雷富禮2000年6月6日突然接到寶潔前任董事長的電話，問他有沒有准備好做寶潔的CEO開始，講述了他如何迅速轉變角色、判斷現狀、理清思路、建立共識、改善公司心智，以及推動寶潔實現創新轉型，把產品創新成功率從25%提高到50%，而投入的資源反而更少，從而實現7年銷售收入翻一番，利潤翻兩番，股票市值增長3倍，成為全美10大最受尊敬的公司之一。故事展現了一位傑出領導者高超的領導藝術和卓越的領導才能，書中大量生動鮮活、成功與失敗並存的案例極富可讀性。

第二，創新重振的方法論。它包括三個層次：一是寶潔創新理念的更新，雷富禮上任的第一天就明確應該關注一件事情，這就是明確寶潔的根基是它的使命和價值觀。因此，在未來的工作中，他把首席執行官變成首席創新官，把「消費者是老板」這句寶潔語錄放在創新流程的中心，貫穿於寶潔的所有員工和所有工作之中，成為創新工作的出發點和落腳點，使得創新真正接「地氣」，從技術推動型創新轉變為消費者拉動型創新，產生出實質性的創新價值。二是建立起寶潔創新的完整管理流程，也就是「創新重振的路線圖」。三是寶潔創新的六個實現方法：①培育和提高創新能力，並最終將其轉化成可持續競爭優勢；②定期對業務戰略和品牌資產進行評審；③定期對每一個全球業務單元進行創新評審；④仔細挑選和使用正確的評價指標與獎勵手段，以此鼓勵創新；⑤甄選、培育和提拔業績突出，同時又非常善於領導創新的領導者；⑥配置充足的財務和人力資源負責優秀創新的商業化。

第三，創新重振的路線圖。當雷富禮確定寶潔必須通過創新實現重振之后，他就在各個方面推動創新融入公司的經營管理之中，包括企業的總體使命、目標和戰略、組織結構和工作系統、領導力和文化等。通過八個推動力的完美聯動，持續取得內生性增長並從競爭對手中脫穎而出。在書中的圖1-1畫出了創新重振的路線圖：①催人奮進的使命和價值觀；②拉伸型目標；③有所為有所不為的戰略；④獨特的核心強項；⑤適合開展創新的組織結構；⑥統一而且可靠的工作系統；⑦勇敢且聯系通暢的文化；⑧善於激勵的領導者。

在中國從中國制造轉型為中國創造的關鍵時刻，寶潔公司這家「百年老店」通過管理創新實現業務重振的經典案例，對我們完整理解「創新」的理論和實踐，具有突出的價值。

徐中領越領導力高級認證導師學堂在線中國創業學院頻道主任北京創一教育科技有限公司總裁