領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司(原書第2版)(珍藏版)

推薦序
譯者序
作者簡介
序言
再版序
導論 001
第1章 概述：領導力發展的六個階段 016
第一階段：從管理自我到管理他人 017
第二階段：從管理他人到管理經理人員 019
第三階段：從管理經理人員到管理職能部門 021
第四階段：從管理職能部門到事業部總經理 023
第五階段：從事業部總經理到集團高管 025
第六階段：從集團高管到首席執行官 026
領導梯隊模型在小公司的應用 028
領導梯隊的各個階段 030
第2章 從管理自我到管理他人 037
個人貢獻者的能力越來越強，期望越來越高 038
初任經理的三項重要工作 039
疏通梯隊戰術 048
誰來負責：初任經理的轉型 053
第3章 從管理他人到管理經理人員 057
部門總監錯位的五種現象 060
部門總監該做什麼 061
如何幫助部門總監實現領導力轉型 065
第4章 從管理經理人員到管理職能部門 073
成為一名成熟的事業部副總經理 074
戰略思維：胸懷全局 078
重視你所不知道的 083
識別職能紊亂的信號 085
培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管 086
第5章 從管理職能部門到事業部總經理 093
轉變思維方式 096
管理好錯綜復雜的問題 097
學會重視所有部門 098
高度透明 100
迎接電子商務的挑戰 101
領導力轉型困難的信號 102
自我提升的方法：自學、歷練、反省 105
第6章 從事業部總經理到集團高管 114
間接成功 116
管理和培養事業部總經理 118
把業務部門與整個公司聯系起來 120
管理新發現的領域 121
警示信號 124
培養集團高管：培訓、評價和體驗 125
第7章 從集團高管到首席執行官 134
挑戰一：善於平衡短期和長期利益，實現可持續發展 136
挑戰二：設定公司發展的方向 137
挑戰三：培育公司的軟實力 138
挑戰四：執行到位 139
挑戰五：管理全球化背景下的公司 141
工作理念的重大轉變 142
首席執行官遭遇困境的信號 145
培養首席執行官不可越級 147
確保首席執行官獲得成功 149
第8章 問題診斷：識別領導梯隊模型中的問題和潛力 154
盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 155
幫助我們超越現有工作業績的工具 157
診斷步驟 161
層級躍遷：最聰明的不一定總是最 好的 164
第9章 業績改善：明確崗位職責，設立績效標准 170
明確職責的相關討論 171
界定績效標准 174
通過績效標准培養領導者 178
實現全面績效的策略 182
留住人才和培養人才之間的關系 189
第10章 繼任計划 195
領導梯隊模型視角的繼任計划 196
將負向潛能轉為正向潛能 199
設置清晰的潛能評價標准 201
如何執行繼任計划以充實領導梯隊 203
第11章 識別領導梯隊模型中的潛在缺陷 217
選錯人才 218
讓表現不佳者留在崗位上太久 221
不善於傾聽反饋意見 224
不善於定義工作 226
組織缺陷 227
第12章 職能主管的職業發展路徑 234
集團職能主管 235
廣泛且復雜的要求 236
集團職能主管未盡職的標志 240
企業職能主管 244
獨特的技能要求和工作理念 245
企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡象 246
培養企業職能主管 248
第13章 教練輔導 254
教練輔導框架 255
清晰、完整和令人信服的反饋 258
適時放手 262
從領導力發展的角度重新定義教練式領導 264
第14章 領導梯隊模型惠及全員 270
使得人才發展更加簡單可行 277
向董事會提供見解和信息 279
首席執行官 281
集團高管 283
事業部總經理 284
事業部副總經理（職能主管） 285
部門總監 285
一線經理 286
柔性領導梯隊模型適應組織的變化 287
致謝 293
翻譯說明 296

能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。這話其實不太准確，員工的不能勝任很大程度上是由於「被提升」，責任更多在於人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進也是原因之一。

對於這部分已意識到問題的企業，不論是其人力部門還是員工本人，我願意推薦這本書。本書通過對六個典型的管理層級最經常出現的問題，從領導技能、時間管理能力、工作理念三個方面進行了分析，提出了改進建議。以我的經歷來看，這些意見是有理並有效的，本書倡導的「領導梯隊模型」在100多家海外企業的實踐，也已經表明了這一點。

對於另一部分自我感覺良好、尚未意識到問題的企業或員工，我也推薦這本書。「領導梯隊模型」為我們提供了一套特有的診斷方法，根據一些特定的現象或線索，揭示出問題發生的具體層級，以及這個層級的人所缺少的領導技能、時間管理能力和工作理念。

除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因，是希望我們的企業和員工，能夠從當前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎性管理的重視和改善上來。而作為遠比資本更為稀缺的管理人才的培養和發展，正是基礎性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和厘清，應先行一步。

以本書所揭示的現象來說，「事必躬親」就是一個明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。但傳統上人們傾向於認為，「事必躬親」是管理者的美德。自從引進現代管理學以來，我們就認識到這個觀念的問題。不論是在政府里還是在企業里，為什麼「事必躬親」是一種如此受歡迎的管理之道呢？當然，背后的原因很復雜。

可能是基於鞏固權力基礎的考慮，可能是借此遠離是非爭端，可能是對下屬的不信任，可能是因為對職位提升之前的工作更為熟悉，也可能是上級「事必躬親」的風格導致整個管理層都只能做下一個層級的工作。總之，用本書的語言來說就是：領導者沒有學會做最重要的事情。

正如本書所指出的，人們總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那麼他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。

正因為如此，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤層級的問題：一線經理大多數的時間都在做員工的工作，事業部總經理在做事業部副總經理應該做的職能型管理工作，集團高管專注於事業部總經理應該做的業務工作。這不僅導致身為管理者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負面影響。不幸的是，在很多企業里這種錯位甚至已經成為一種沾沾自喜的文化。

確保管理者所在的管理層級與其領導技能、時間管理能力和工作理念相符，對於企業而言是一項挑戰。在當今這個領導力的需求遠遠大於供給的時代，在當今這個職業經理人的能力與誠信尚未確立的時代，我們必須迎接這個挑戰。

本書為我們提供了一套工具。「領導梯隊模型」將從員工成長為首席執行官的管理歷程划分為六個領導力發展階段，每一階段都要掌握特定的領導技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自我到管理他人，重點是從自己做事轉變為帶隊伍做事這個工作理念的轉變；第二階段：從管理他人到管理經理人員，關鍵的領導技能是教練選拔人才擔任一線經理；第三階段：從管理經理人員到管理職能部門，需要學會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進行溝通；第四階段：從管理職能部門到事業部總經理，重點是轉變思考方式，從盈利和長遠發展的角度評估計划和方案；第五階段：從事業部總經理到集團高管，必須擅長評估資金調撥和人員配置的戰略規划；第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關系的視角。在此基礎上，作者提出了評估、診斷和改進的一整套工具，這里不再詳述。

我欣賞本書的理念和實踐工具，期望你和你的企業也能在本書的啟發下提升自己和企業的表現。

陳春花北京大學國家發展研究院教授華南理工大學工商管理學院教授序言「領導梯隊模型改變了我與員工的對話內容，」一家快速消費品公司的首席執行官說，「現在，我們將更多的精力放在公司的戰略和人才上，而不僅僅着眼於銷量和收入。」

「領導梯隊模式的理論和模型幫助我們以一種條理有序的方式推進組織中的職責配置，」一位大型采礦公司的首席執行官說，「這讓我們在提高基層生產力和運營業績的同時，騰出更多的精力關注企業的未來。」
「現在，我們將重點放在開展與各個領導層級相匹配的技能培訓上。」
「我們的繼任計划如今已重點關注領導潛質的內在含義以及工作表現。」
.「有了對員工和自我更清晰的期望，我能夠在員工培訓上做得更出色。」

讀者對《領導梯隊》第1版的好評讓我們非常高興。我們和讀者之間的討論以及從顧問工作中獲得的經驗，為領導梯隊模型的改進提供了異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實踐方面比第1版中描述的內容更為有效。我們希望將自己所學到的知識傳授給更多的人，使更多的企業能夠將自己的領導梯隊價值最大化。

自本書第1版出版以來，在與100多家企業的合作中我們使用了領導梯隊模型。許多世界上最優秀、最成功的企業都將領導梯隊模型作為企業人力資源方面的核心管理框架。該模型通過建立領導者所共同經歷的「領導力發展階段」，並根據各個領導層的具體職責和工作理念，來協助企業完成領導者的選拔、培訓和評價。

我們修訂本書所采用的方式與傳統方式略有不同，我們決定不更新每一章節的案例和發生背景。讀者會注意到，書中所討論的某些商業人物目前的狀況已經和本書引用的例子有所不同，這主要是因為，雖然這些案例並不都是最新的，但是它們符合本書想要表達的觀點，於是我們決定依舊保留這些內容，在每章最后增加兩個重要的模塊。一是「一線觀察」，讓我們能夠對模型做出適當的修改，分享更多的案例，並以近十年來世界各地多家企業的工作經驗為基礎，為讀者提供一些建議；二是「常見問題」，在此我們對讀者提出的一些常見問題進行了回答。

希望我們的工作成果，這本新的「增強版」《領導梯隊》，不僅運用效果能夠立竿見影，而且能夠非常方便讀者使用。