管理的技術：TBC企業驅動體系

前言
何謂技術——澤堯教美女眼睛「放電」的技術
修煉有道：演講者的底氣、中氣、氣場是怎麼回事？
企業飛輪的原動力：TBC企業驅動體系
本書要回答的問題——內容簡介
序篇 TBC企業驅動體系——讓員工為自己工作
TBC的含義
TBC企業驅動原理簡述
TBC企業驅動體系的三個要點、三個環節
TBC企業驅動體系模型圖
TBC企業驅動體系之：驅動循環與持續改進
TBC企業驅動體系之：動力傳遞模式
TBC企業驅動模式：動力傳遞
TBC企業驅動體系的特點
TBC企業驅動體系的意義

第1篇 TBC之事前T+B——管人抓責任：責任到位
事前：T目標±B利益=責任與承諾——招標投標
第1單元 責任不追究，哪來責任心？——李氏「責任管理」理論
目標±利益=責任——從德魯克目標管理到李澤堯責任管理
無神論者莫發誓——何謂「承諾」：違約金、籌碼移交
打開心門——制度、要求要與錢有關
管理上下限：制度如何與錢掛鉤
變你要為他要——滿足與不滿足之間
讓他為自己工作：責任落實之ZY三部曲
第2單元 說法和想法通過做法產生作用力——李氏「做法決定論」
「態度決定一切」嗎
問題分析：企業文化與公司業績是什麼關系
做法介紹：質量責任追究一覽表
升華展開：管理如何才能落地——把觀念變作規范
綜合運用：「課堂很激動、課后不行動」，怎麼辦？
結論啟示：做法決定心態——管理着力點
第3單元 管理者「以身作則」管用嗎？——李氏界面理論
問題思考：管理者「以身作則」管用嗎
有用不等於管用
聚焦界面——公司與員工之間的界面：精准打擊
第4單元 管事抓接口——李氏接口技術
管事抓接口、管人抓責任
第5單元 管人抓責任——流程化：橫向部門接口技術
李氏打包原理的要點
輸出才是業績：對下道工序負責就是對領導負責
可靠性：自己驗貨之后再交出去
第6單元 你們家的流程跟我有什麼關系——李氏雙軌模型
「窗口作業」與「流程分析之李氏雙軌模型」
雙軌模型——兩方在一起只做必須雙方在一起才能完成的事情
第7單元 管理者與被管理者的合作模式——李氏縱向界面技術
管理者與被管理者的三種合作模式
管理者交代工作的四種情況
界面失效模式：你說清楚≠他聽清楚——何況你沒有說清楚
管理者與被管理者之間的搭接
管理者與被管理者業務界面
第8單元 外行如何管理內行——李氏橫向界面技術
問題：「外行」如何管理「內行」
省力之道——如何把握住接口：可交付成果
要點：管理的要務在於「落實責任」
聚焦崗位——節點內的技術+節點間的責任
區別「職」和「責」——節點內是技術、節點間是責任
黑箱方法與節點概念：崗位職責=過程規范+結果標准
何謂職責：領導放心+客戶滿意

第2篇 TBC之事中T+C——管事抓接口：考核到位
事中：T目標+C檢查=考核與改進——控制糾偏
第1單元掌控局面的觀念與策略——李氏主導技術
主導意識：條理性與工作跟蹤三境界
日常工作主導：工作日記本
專案項目主導：WBS
第2單元 人比人氣死人——全員激勵技術
人比人氣死人
老公或許可以換，兒子卻換不了
影響女人一生幸福的對男人的三次人事考評
全員激勵——針對每個人的進步展開
第3單元 聚焦現場——日本人倒金字塔理論
日本：倒金字塔理論
客戶優先
聚焦「作業+表單」——中間統計報表：電腦化一秒鍾搞定
績效考核中80％以上的考核得分應該是從流程中得來？
延伸閱讀：李澤堯與企業管理電腦化(MRP／MRPII／ERP)
第4單元 中國式績效考核技術
以結果為導向的中國式績效考核的三種模式
如何具體地對本公司人員進行績效考核
中國式績效考核之「基於目標的績效考核」要點
中國式績效考核的一般步驟與要點
中國式績效考核若干要點
延伸閱讀：所有的人都反對績效考核怎麼辦——平衡業績
延伸閱讀：績效管理的深度級——績效考核做法縱覽
第5單元 李氏阿彌陀佛理論——問題分析技術
「阿彌陀佛」是什麼意思——遇到問題，問五個為什麼
「存在就是合理」並不消極
問題對策分析表——工作改善事項
平衡記分卡中的因果
「問5個為什麼」可幫助你找到答案
延伸閱讀：重慶出美女，事出有因
延伸閱讀
第6單元 試問問題緣起——李氏輸入端分析法
厘清「輸入端」——解決問題、思考問題的起點
運用舉例：了解企業培訓需求的三個經典而簡捷的途徑
案例解釋中理論之外的一種力量：尋找問題源頭
第7單元 鍛煉身體好嗎？——走出因果倒置誤區
巴菲特：黃金是一只不會生蛋的雞再跌我也不會買
話題展開：「每天睡8小時死得更快」是真的嗎？
第8單元 李氏要素優化理論——問題解決技術
人死之后，靈魂去了哪里？——格式塔理論
功能由結構決定，結構由要素構成
要素優化、組合與良性循環——要素優化理論
延伸閱讀：李澤堯「群體智慧論」
延伸閱讀：領導者人格魅力解析

第3篇 TBC之事后C+B——有好報才有好人：獎懲到位
事后：C檢查+B利益=獎懲與激勵——激勵提升
第1單元 何謂績效——企業要不要為能力付工資
質疑：深圳將向5名高級人才發放150萬元房補
業績是硬道理：個人憑能力走天涯，員工靠業績獲承認
問題討論：能力是員工「他們家自己的事」？
引申：李氏績效定義
延伸閱讀：績效管理的本質——責任和利益精細化
第2單元 何謂績效管理？——利益反饋與績效改進
案例：嗅到鈔票想到錢——鈔票味香水提高生產力
案例：心理學家——想到錢做事快
什麼是績效管理？不要理論！！說得白話一點
利益掛鉤、持續改進——月度考核與浮動工資
「獎不如罰」還是「罰不如獎」？
第3單元 扣員工錢會離職嗎？——李氏人格脫落理論
人格牽涉：把人格、面子與某事聯系起來
人格脫落與良性溝通
打開心扉，放下架子
實事求是原則：「怕影響形象」是「民可使由之不可使知之」遺毒
第4單元 功利主義何錯之有？——李氏報應理論
趣味管理技術：犯罪不合算公式——打造誠信社會
中國式管理激勵模式選擇
李氏125法則
月報月報，一個月報應一次！這就是月報
緩沖區——為什麼企業要對能力付酬
管理者&父母必讀：佛學之因果說與李澤堯之編碼理論
張家口老板問感情怎麼管理——何謂感情工資
燙爐原則——大自然、客觀世界不講「情」
第5單元 替天行道，法不容情——李氏強勢管理技術
結論：企業以人為本，管理以事為本
團隊效率與個人效率——強勢管理的「會計學」基礎
良性循環與惡性循環——企業的管理策略選擇
結論：值得——強勢管理可以獲得「超額回報」
相對目標、客戶、服務而言，人是手段
強勢管理與人性化管理對照
延伸案例閱讀：制度遇到皇親國戚怎麼辦
第6單元 賞罰有據，師出有名——李氏權力清單技術
廣義績效考核——管理者權力清單
釋疑：記賬≠心胸狹窄
解惑：權力清單的來源與依據

第4篇 TBC之目標T——結果是責任：目標到位
第1單元 以事為本、還是以人為本——李氏焦點理論
以事為本，何為績效？
管理新做法：用過程代替態度，用結果代替能力
問題解析：人們為什麼熱衷於管理員工的能力和態度
運用：考評「人」還是考核「工作」——焦點不同
延伸閱讀：區別「約束性目標」與「關鍵目標」
第2單元 管理=過程+結果——李氏過程結果模型
出發點過程結果模型
zY管理模型——企管的焦點：管理的一個中心、兩個基本點
zY管控模型——以事管人：企業的三個控制環節
管理者核心能力與企業核心競爭力
實操要點：如何管理過程和結果
延伸閱讀：管理者與被管理者的互動：管理=過程+結果
第3單元 過程有規范、結果有標准——李氏八字真言
李氏八字真言：過程規范+結果標准
過程是技術，結果是責任，管理從責任開始
領導不放心——才要介入過程
管理者與被管理者的互動：管理=可控性+創造性
第4單元 過程約束、結果導向——李氏量化三部曲
何謂到位：把要求變成制度
量化的本質——工作要求明確化
量化的思路——李氏量化三部曲
說不清楚怎麼辦——可表達，然后可考核
公司的「要什麼」體系：工作內容+標准
第5單元 你說清楚，不等於他昕清楚——李氏管理互動界面模型
厘清界面：來了一個副手沒有發揮作用，怎麼辦？
聚焦界面：目標未達成的三種情況
目標未達成的原因分析(聚焦當事人)
目標未達成的原因分析(追問管理者)
第6單元 鎖定崗位——崗位工作標准&跨部門服務標准承諾
引子：窗口工作承諾(正確理解「崗位職責」)
「窗口工作承諾」的改進：投訴要有依據
工作內容及標准清單
崗位工作標准包括哪些內容——如何提升團隊工作效率
崗位工作職責——「要什麼」體系
窗口作業與流程化
一環推一環，干部個個推卸責任，怎麼辦？
明確KPI案例1——執行副總經理
明確KPI案例2——制造部經理
實例：目標責任狀
目標責任狀一般格式
第7單元 有過程沒有結果，誰之過？——李氏管理者核心能力模型
問題分析：有過程沒有結果怎麼辦
策略驗證與修正——走動式管理
延伸閱讀：管理着力點——「策略展開」始終是一個關鍵問題

第5篇 TBC之利益B——組織以利益為紐帶：利益到位
民以食為天：利益管理是企業管理的頭等大事
第1單元 人為財死、鳥為食亡——何謂「工商文明」
錢動——心動：沒有人會跟錢過不去！
利益驅動——不在乎利益的員工很難是一個好員工
何謂「工商文明」
延伸閱讀：績效主義是一個偽命題
延伸閱讀：中國出不了大師，功利主義何錯之有？！
第2單元 擒賊擒王、帶人帶心——李氏利益驅動技術
晉商的身股——如何激發員工的自動自發
管人的刀尖——責任和利益精細化：變你要為他要
第3單元 獎金不心動、扣款卻心痛——李氏關心技術
什麼叫關心
第4單元 如何給錢才能令他聞風而動——李氏關心系數
引申：工作關心系數——收入對業績求導
第5單元 組織以利益為紐帶——李氏乘法原理
組織以利益為紐帶——怎樣培養團隊意識
組織以利益為紐帶——獎金公式與團隊精神
第6單元 利益不掛鉤、流程理不順——李氏尖刀理論
利益不掛鉤，流程制度就是形式
利益不掛鉤、流程理不順——管理的刀尖：目標和業績
延伸閱讀：有效管理重在找到「刀尖」
第7單元 發現盲區、有效激勵——李氏基本工資理論
思考：基本工資由什麼決定
基本工資由基本工作決定
問題：無條件基本工資——不做事最合算
對策：基本工資從無條件到有條件
釋疑：最低工資不能扣？
延伸閱讀：思想像一把刀——磨尖以后才能一針見血
第8單元 員工工資到底由什麼決定——李氏工資模型
解析：從資歷工資到工資分類
對策：管人的靈魂：Y=k×+b
重賞之下必有勇夫——非線性激勵原則
第9單元 員工工資到底由什麼決定——李氏工資轉型原理
問題：資格老、工資高的員工不做事，怎麼辦？
原因：固定工資是惰性之源
症結與對策：工資是公司的承諾、工作標准是員工的承諾
如何看待「老員工」對公司的貢獻
引申：李氏工資模型——行情工資≠實績工資
實踐運用：入職后的工資轉型
實際操作：全額波動——行情工資與實績工資
實際操作：工資改革之50％波動
延伸閱讀：「崗位工資」的本質

第6篇 TBC之檢查C——與信任無關：檢查到位
第1單元 沒有信任就沒有背叛——用人要疑
延伸閱讀：寫給女人——沒有信任就沒有背叛！
質量「是生產出來的，不是監督出來的」嗎？
下限管理：堵住「人性的下限」
稽核你最信任的人——受害者是多余的人？
延伸閱讀：做人做君子，管人管小人
案例與警示：為何「富可敵國」的賭王晚景「嘆辛苦」
參考閱讀：你要買「信托產品」嗎？
第2單元 何謂隱患？——杜絕可能性
預見可能性——為何網友不服「肇事犬主人涉嫌過失致人死亡罪」
延伸閱讀：刀尖上行走，做明星很辛苦
第3單元 一竿子插到底+越級稽核——檢查如何到位
可操作性——能把制度轉換為檢查表嗎
打分要依據：何謂標准？——把崗位職責轉換為檢查表
一竿子插到底：越級稽核+個案突破
從定期檢查到抽檢到免檢
麥當勞的衛生間為什麼能持續保持干凈
職能部門考核——協助領導稽核：領導放心
第4單元 判斷≠事實、數據說話——李氏判斷風險原理
問題在哪里？——用判斷溝通，還是用事實溝通
關於故意犯錯與無意犯錯
延伸閱讀：「謠言止於智者」？
第5單元 考評對人，考核對事——對事不對人
問題：區分制度管理與道德管理——良心無法被檢查
考核是賽馬，還是相馬？
判斷≠事實：能力和態度只能被判斷
考評≠考核：基於「判斷」還是基於「事實」
人事考評≠績效考核：人事考評不太靠得住
結論：績效考核與人事考評之別
第6單元 出其不意與檢查技術——四兩撥千斤
四兩撥千斤：不處罰犯錯誤者而處罰監督者
檢查檢查者(稽查)：主管給自己的部屬個個打高分怎麼辦
出其不意：檢查不可以守株待兔——為「釣魚執法」平反
連帶責任：未成年犯罪「從輕的部分」應由監護人「代為受過」！
延伸閱讀：科學監督六項原則
檢查設計要點
第7單元 聚焦有問題的部分——李氏反向糾錯法
問題本質：標准、制度要有上、下限
扣分法——反向糾錯法
反向糾錯法與正向列舉法
給分法與扣分法比較
檢查表計分方式——扣分法：聚焦有問題部分
提示：為什麼「制度上下限」不放在「T+B」而放在「C」章節
第8單元 下道工序不會包庇上道工序——拉動式管理
投訴者的投訴動力：哪些人會投訴？
投訴提升管理——拉動式管理：B=O最積極
運用：后勤服務、職能部門的考核流於形式怎麼辦
如何杜絕推諉？——結果導向的觀念和做法
「下道工序不會包庇上道工序」的前提
「量化」與崗位職責——跨部門投訴，連帶扣到部門主管
延伸閱讀：管理=維持+改善
結束篇 TBC企業驅動原理——企業動力學
企業激勵機制模型：把「觀念說教」變成「管理技術」
企業動力學理論：發動機與被驅動
為自己做事——「發動機」與「被驅動」
動車組與TBC多頭驅動

后記
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附錄：基於李澤堯老師管理著作之企業培訓課程及咨詢項目
李澤堯老師管理著作及知識結構圖
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