推薦序
不景氣洪流下的因應之道
大金空調台灣總代理 和泰興業蘇一仲董事長
大金（DAIKIN）──源於舊名「大阪金屬」，創立於一九二四年。創辦人山田晁從大阪炮兵工廠轉戰民間企業，生產飛機用散熱管；二次大戰時，首先研發製造出潛水艇空調，由於靜音、穩定，被用於南太平洋的長期作戰；又開發了冷凍機與冷媒，拓展空調部門，自商用跨足家用市場。不同於一般綜合家電廠，大金專注於空調產品及主要零件的研發設計、生產製造、與推廣銷售，因而成為專業空調製造廠的代名詞；更在井上?之會長的領導之下，年年穩定成長，全系列產品的市場佔有率日本第一、全球第二。
這位為大金締造佳績的幕後推手──井上?之會長，總是能夠化危機為轉機：
一九八八年，大金化學部門遭逢三大劇變，在社會上掀起軒然大波，副社長引咎辭職，當時擔任人事部長的井上先生，奉命接管化學事業部門，即使他對化學的概念僅止於「H2O」，卻能讓士氣低迷不振的化學事業，重振旗鼓，走向世界。
一九九四年，面臨泡沫經濟、日幣升值及冷夏打擊，佔總銷售額七成的空調事業不振，大金十七年來首度出現赤字；再加上山田稔社長肝癌病魔纏身，井上先生成為社長指名的接班人。外有經濟環境的惡劣，內有跨部門的溝通問題，為了讓主力的空調部門恢復銷售實力，接任社長的井上先生，儘管對空調從未接觸過，卻依然能穩健腳步，帶領大金工業，為全球第一而鋪路。
一無所知」到「無所不知」
出生於一九三五年三月十七日的會長，就像一般的小孩，有著愛玩又叛逆的童年。任職於京都大學農學系的父親性格溫和，上知天文，下知地理，在家庭教育的影響下，養成事事「打破砂鍋問到底」的求知慾。小學六年級就有孩子王稱號的他，喜歡置身於人群；中學時期，迷電影、玩麻將；大學則熱愛旅遊，對社團、運動也不遺餘力。學生時代，逍遙自在。直到同志社大學經濟系畢業後，因緣際會之下，透過父親的介紹，進入了大金工業，擔任工廠的總務。當時他卻因為找不到工作重心，曾一度曠職十天；重回工作崗位後，課長卻若無其事、不予責備，職場的寬大及包容，竟成為井上先生改變態度的轉機，重拾目標，積極面對。
從工廠庶務人員、工廠企劃室運作人員、工廠總務組長、課長、部長，到總公司人事部長、掌管化學部門、接手以空調為主軸的企業經營，井上先生凡走過必留下鴻舉。擔任工廠企劃室運作人員時，他相信人性本善，因而廢除打卡制度；為了與附近居民打成一片，舉辦大型社區活動；人事部長任內，為了新世代的機會拓展與企業文化傳承，而分別導入「職位退休制」與「新進人員集訓」；接掌化學部門時，促使業務與研發部門「護照不留白，視野觀海外」；就任社長後，為了脫離經營困境、集中資源，撤出機器人與真空幫浦的虧損事業，全力鎖定「商用」、「家用」與「大樓用」空調，做為三大主軸。他制定五年計畫時，以「融合（Fusion）」為主軸，燃起內部向心力，兼顧海內外市場、提升短期收益能力及長期成長表現，階段性提出「融合21」（Fusion21，一九九五
~ 二○○○年）、「融合5」（Fusion5，二○○一 ~ 二○○五年）、「融合10」（Fusion10，二○○六 ~ 二○一○年）計劃。接任會長後，更斥資二四六一億日幣，收購美國空調大廠McQuay，實踐全球第一的里程碑，又向前了一大步。
帶動一個全球將近三萬七千人的大型組織，從研發、設計、生產到銷售，從日本國內到海外，如何打破隔閡，凝聚力量？如何突破現狀，披荊斬棘？如何讓大金穩定發展，逆勢成長？
以人為中心，理性也感性
井上會長為一個成功的經營者下了定義：「聽到美妙的音樂，或是聽到溫馨的故事，能打從心底感動的人，才能成為成功的經營者。」──帶人帶心，週遭的人自然會予以支持、安心跟隨。即使環境在變、政策在改，大金「以人為中心」的信念卻是一路走來，始終如一；即使裁員潮四起，也要給予員工對大金的歸屬感，正因為會長深信：「創造一個能讓員工努力工作、發揮所長的工作環境，是經營者最大的使命。」
沒有短期，何來長期？
一九九四年，空調部門業績滑落之時，為解決當務之急，井上先生毅然決然先將五年計畫放一旁，只因不能懷抱長期夢想，而忽略當前的虧損，他不分晝夜，不恥下問；用心聆聽，虛心反省；分析現狀，找出癥結；不管耳語，堅定方向。
三現主義，落實內外
偏離現實的戰略，猶如沒有戰略，大金上下內外皆奉行「三現主義」。「現地」──深入現場，身歷其境，坐而言不如起而行；「現物」──接觸現物，眼見為憑，百聞不如一見；「現實」──把握現情，還原真相，事實勝於雄辯。高層主管前往現場，了解第一線人員的需求──內從員工，外至經銷商，活化溝通、增進交流，報喜也報憂，去蕪存菁、精益求精。
動燭機先，步步為營
有如鐘擺的擺動──當大家都說：「右邊！」井上會長卻從「左邊」思考。邏輯思考固然重要，但直覺能讓經營者感受變化的預兆──因此在中國，即使跑在前頭，依然必須做好風險管理；在歐洲，雖然原本以商業空調為主，但因為察覺市場變化，緊急修正先做家用空調──總是先想到別人沒想到的，先做別人未做的。
眾議獨斷，效率經營
集合了多樣化人才，組織為創造新知識、相互學習切磋的平台。只是，看法不同，難免造成摩擦與糾紛。但，純粹為了避免對立，有話不說、有苦不言，反而會造成內部圍牆，無法建立信賴關係。井上會長因而融合歐美與日本式管理的優點，直視問題點，不分職位、部門，面對問題，鼓勵發言；集眾人智慧，以「協調」代替「妥協」，由專責主管「眾議獨斷」；一旦有了結論，同心協力，朝目標邁進，提升對決策的認同感與效率。
和泰興業於一九九一年簽下台灣總代理，至今已近十八載。處於近九十個競爭者的紅海之中，從默默無聞，到連續八年全系列變頻產品市佔率No.1，以「日本一番」的定位，打出大金品牌在台灣的一片天。除了經銷商的支持與同仁的努力之外，在背後牽動的正面力量，正是融合井上會長經營哲學的精神，而獨創「一番兵法」的實踐。
呼應大金邁向全球第一的「融合5」（Fusion5，二○○一 ~ 二○○五年）、「融合10」（Fusion10，二○○六 ~ 二○一○年）階段性目標，和泰興業亦分別提出Vision123（一百億日幣，兩倍台數，三年達成），Vision 210（兩百億日幣，二○一○年達成）的計劃，配合大金日本第一、台灣第一、處處第一，邁向全球第一。
我與會長同月同日生，許多理念更是不謀而合。大我六歲的這位前輩──從一個小職員，到全球員工達三萬六千四○六人、營業額三千億台幣、即將成為世界空調龍頭的大金工業會長──有如我的人生導師，每一句話、每一個動作，都是歷練的累積。今日，前所未有的不景氣洪流，如何因應？答案就在這本《日本一番的祕密》！
前言
二○○七年二月，我在《日本經濟新聞》連載〈我的履歷表〉專欄。
「井上先生，你寫的我看了。」「尤其是進公司之前的部分，很有趣。」──以工作上碰面的朋友為首，一般讀者也給了我很多感想，讓我感到很開心。令人懷念的老朋友也寫信給我，使我想起已然忘卻的年輕歲月。
看完一遍來自讀者的感想後，我發現他們比較有興趣、能夠產生共鳴的是「同學欺負」、「不假曠職」等和人性較有關的部分，反而不是我以經營者身分所講的部分。關於「同學欺負」這一段往事，至今我從未對任何人提過，反應卻出乎意料地熱烈，四國的國中還提出了「希望做為教材使用」的要求。
〈我的履歷表〉並非為了宣揚大金工業的經營理念或「以人為中心的經營」所寫的，而是我以「井上?之」這個人的身分，如實地講述我人生的作品。
或許我是屬於不愛沿襲前例、喜歡持續追求新事物的那種性格。在經營方面，我一直貫徹「扁平與速度」、「眾人討論，一人決定」等「我的最佳實務做法」至今。當然，其間也有許多失敗，但若因懼怕失敗就轉為保守，企業的持續發展將永不可期。我確切體會到，現在需要的是透過對未來的解讀以及洞察力，以熱情與勇氣，領先一步去持續挑戰的精神。我認為，即使眾人均感迷惘，仍然要相信自己、冷靜而勇敢地做出決斷、明快地確定方向，這是很重要的。
在報紙連載的最後一回中，我送給承擔未來的年輕人一句話：「人會因為心態而改變！」為他們加油打氣。每個人，都會有他無法努力、無法集中、想要偷懶的時候，但只要和朋友或身旁的人交談，就能馬上變得有精神、鼓起積極向前的勇氣。首先，從小事開始著手、建立自信；接著，往下一個步驟推進──我認為只要有行動，只要有小小的勇氣，自己的「殼」就會自然而然破開，前方的路也會自然而然敞開。
我的想法若能或多或少派上用場，沒有比這更讓我感到開心的事了。
在本書出版時，第II部是由日本經濟新聞社大阪總公司編輯部經濟組的編輯委員前田裕之幫忙匯整的，我要謝謝他。還有，以日本經濟新聞出版社的羽土力社長、小森俊太董事為首，我也要藉此對所有相關人員致上我由衷的謝意。
二○○八年一月
井上禮之
