經營與策略最佳實務

經營與策略最佳實務
定價:330
NT $ 169 ~ 297
  • 作者:大衛.卓藍諾
  • 原文作者:David Dranove
  • 譯者:蔡青樺
  • 出版社:商周出版
  • 出版日期:2006-08-12
  • 語言:繁體中文
  • ISBN10:9861247106
  • ISBN13:9789861247106
  • 裝訂:精裝 / 288頁 / 17 x 23 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
 

內容簡介

  承續Kellogg on Marketing(凱洛格行銷學)一書建立的傳統,這本書是凱洛格管理學院系列的第四本作品,為您提供現代企業策略最新與最佳的深入洞察。由凱洛格學院管理與策略教授大衛?卓藍諾(David Dranove)與哈佛商學院資深講師索尼亞?瑪奇安諾(Sonia Marciano)合著,瑪奇安諾先前也是凱洛格學院教授。Kellogg on Strategy一書持續凱洛格學院全體教職員與企業界人士分享知識與經驗的傳統。

  與其重複基本的策略原理,Kellogg on Strategy可以為那些已經了解基本策略觀念的人士,在選擇策略與執行上提供實際的解決方案與觀點。企業主管、經理人、企管碩士班學生將在這本書裡直接找到關於策略選擇與應用,而不需要經過像一些典型的商學院策略入門書籍的初步介紹。

  將企業趨勢與時髦用語拋開,作者以不耍花招的方式審視策略。每一家企業都是獨一無二的,因此本書的戰術與範例強調的是如何找出你企業的獨特性,然後發展此種特色的策略,並且幫你從中獲利。

  本書的策略分析以四個步驟的程序協助你決定你應該如何成長、縮編、進入新市場、掌握一種利基、成為業界領袖、將競爭對手逐出市場、快速的創新、模仿競爭對手。運用許多世界級的大公司為範例,你將可以學到有哪些策略使得這些大公司得以成功,也使你的企業可以獲得最佳的機會。

  運用作者所提供的專業化工具,你將可以發現你的企業真正的表現,並且據此研擬一種能盡快讓你達成目標的策略—不論你設定的是哪些目標。經由判斷你公司的需求與如何達成目標的實證案例,Kellogg on Strategy一書已經遠遠超過理論層次,而能針對每一家公司的需要,提供實際而且行得通的策略解決方案。

作者簡介

David Dranove(大衛.卓藍諾)是凱洛格管理學院管理與策略教授,也是健保業管理Walter McNerney講座傑出教授。他先前曾擔任凱洛格管理學院管理與策略研究所所長。他曾經在各種商業期刊發表許多作品,他也是Economics of Strategy(Wiley出版)的合著人。

Sonia Marciano(索尼亞.瑪奇安諾)是哈佛商學院策略與競爭研究所研究員與資深講師。先前她是凱洛格管理學院管理與策略研究所管理學教授,也曾經擔任芝加哥大學副教授。

 

目錄

第一章  為採行策略做好準備
      範例:三星

第二章  B 減 C:面對競爭,定位你的公司
      範例:美國航空.默克藥廠.沃爾瑪百貨

第三章  確認你的競爭優勢:資源與能力審查
      範例:西南航空.葛蘭素藥廠.耐吉.Foot Locker.麥當勞.迪士尼

第四章  估算你的競爭優勢:工具箱

第五章  競爭的癌症:如何診斷
      範例:德州Rangers棒球隊.Commonwealth Edison.可樂戰爭.製藥業.全國足球聯盟.聯合健保.Lucent Technologies

第六章  競爭的癌症:如何治療
      範例:沃爾瑪.西南航空.Garanimals.Kellogg’s.通用電器.OPEC.Sky Television

第七章  進入市場的威脅以及如何對抗此種威脅
      範例:空中巴士與波音.聯合航空.通用電器與西門子.沃爾瑪.菲利浦莫里斯.全錄.亞馬遜與Barnes & Noble.Netscape

  第八章  如何維持你的競爭優勢
      範例:Circuit City.Topps棒球卡.西南航空.任天堂.Nucor.洛克希德.AT&T.eBay.芝加哥Bears足球隊

  第九章  二個實際的策略
      範例:西南航空與芝加哥醫院市場

 

做策略

  很少策略的書能像本書一樣,讀起來簡單生動,卻蘊含相當深厚的理論。

  作者標榜實務上的策略最好都要有經濟理論與實證研究的支持,這是非常艱難的功力,不過,本書當之無愧。它得力於David Dranove(本書作者之一)是「策略經濟學」(Economics of Strategy)一書的作者,所以,理論部份接續了「策略經濟學」的論述,將策略背後的經濟理論之精隨,全部移植到本書。

  嚴格講,本書不強調策略的執行面,而是強調執行的策略必須要有理論的支撐:經理人(實際執行策略的人)必須知道自己玩的策略背後的道理,不要玩「不知所以然」的遊戲──看來很有道理,實際上卻是花拳繡腿的策略。

  何謂「花拳繡腿的策略」?當經理人只會將所玩的策略用「打敗競爭對手」、「追求成長」、「培養競爭優勢」……等概念來詮釋,絕大多數只是花拳繡腿的策略。以「打敗競爭對手」為例,真要成為有理論支撐的策略來操演,經理人還要深究:
    為什麼要打敗競爭對手?
    誰才是真正的競爭對手?
    如何打敗競爭對手?
    競爭對手真能打敗嗎?
    打敗競爭對手後,又如何(會變得比較好嗎)?

  上述問題不是一般人、作一般分析,可以回答出來。但是,問過這一系列的問題,策略才有堅實的理論基礎,不是「中看不中用」的策略。

  當經理人思考策略背後更深厚的理論基礎時,策略就不是「講的」(Speak out),而是「做的」(Do out),這也是作者用Do strategy(做策略),來強調策略必須有深厚道理──策略不能以看來很有道理而草率執行。

  所謂「深厚道理」就是經濟原理,這是任何策略要玩到具有優勢絕不能違背的原理。本書從兩個「根本問題」(Principal Questions,PQs)著手,建議經理人要不斷問:(1)公司是否擁有能轉變為利潤的優勢?(2)環境能否使公司的優勢轉為利潤?

  回答這兩個問題必須運用經濟分析,試算「做策略」所獲得的利潤,以確認策略的優勢內涵,才能為策略的優勢成敗定調。

  以「打敗競爭對手」為例,算計策略攻勢所需花費的成本效益,是「做策略」不可或缺的一部份。用經濟原理來說,「賺錢」是所有策略的最高目的,有賺錢的機會才值得去做策略。不過,「賺錢」在經濟學上有極其嚴格的定義和運算公式,它是損益表上「稅後營業淨利」減去資金成本的「經濟利潤」(本書第一章第二十六頁【圖1.1】列示很詳盡的計算方法)。當「經濟利潤」為正值時,才叫做「賺錢」,或稱之「超額利潤」。

  成功的策略必須獲取投資的超額利潤,但是,根據古典經濟學的理論,超額利潤是「天上掉下來」的意外之財(英文稱之Windfall profit),不是倚賴公司擬定的策略去「奪取」的。經濟學從不將「賺錢」當作廠商正常行為,原因是:經濟理論最核心的價值是市場機制──市場是有效率的(Efficient market)。在市場機制的運作之下,廠商奪取的只是「正常利潤」──廠商都在為正常利潤,打得你死我活(真悲哀!)。

  有一則故事說明經濟學家對效率市場的「迷戀」:兩位經濟學家走在路上,一位是崇尚市場效率,閱歷豐富的老教授,一位是年輕的助理教授。突然年輕的助理教授彎下腰,想撿東西。
    「你在幹甚麼?」老教授問。
    年輕教授回答:「有一千塊掉在路上。」
    「胡說,」老教授說:「如果真有一千元在地上,早就被別人撿走了。」

  這個故事說明經濟學視「超額利潤」為意外之財,而不是人為製造,最終成為企業專屬的利潤。簡單講,經濟學的廠商理論根本沒有「超額利潤」或「競爭優勢」這回事;如果有,它是短期的失衡,絕非長期正常的現象。

  經濟學否決的超額利潤,正是策略要追求的報償,此一追求也是策略最深墜的意涵。雖然市場「沒有超額利潤」、企業「沒有競爭優勢」這回事,這正是策略要玩的地方:策略是「明知不可為而為之」──在多數人不看好(不認為有競爭優勢)的地方「玩」出競爭優勢。

  以市場效率理論來說,如果有任何賺錢的機會,市場上必然擠進很多想大撈一筆的投機客,愈多人想撈一筆,能撈到的機會愈容易消失。策略家必須觀察時勢與風向──知道那裡會有一千元掉落,卻無人去撈的地方;在沒有人去撈之前,趕去撈;而撈到後,知道「好景不常在,好花不常開」,一千元不會永遠躺在路上等人來檢,所以,要不斷測風向,知道那裡是另一個會掉落一千元的地方………

  換言之,市場效率理論所延伸的策略理論是:策略是「測風向」,並且捷足先登,在沒有人敢來撈錢的地方,大撈特撈。在被一大堆人撈盡的地方,等待一千元掉落,不是策略。

  這本書沒有教我們如何「撈錢」,它反覆教人如何「測風向」:第二章到第四章要測度公司自身優勢的風向,第五章到第八章要測度環境存在的時機風向。第一章列舉如何測風向的四個步驟(將資訊加以組織、定義公司的定位、產業分析、評估耐久能力),最後總結「十大策略」。不過,這十大策略是優勢策略的檢測,也是策略能有「超額利潤」的檢測。

  本書作者之一所撰寫的「策略經濟學」,是大學研究所講授策略理論所使用的進階讀本,它深入闡述策略背後的經濟理論模型,幫助我們從經濟理論找出有「超額利潤」的策略。這本書接續「策略經濟學」的精神,直接教讀者建構具有超額利潤(競爭優勢)的策略做法。我特別喜歡作者用「做策略」來描述策略的研擬,它反映:策略不能只在「想」,要做;不能「亂做」,要有理論地「實做」。

  希望正在「亂做」策略的經理人,能聽到本書的呼喊。

  洪明洲    亞洲管理經典研究中心總顧問、台大工商管理學系退休教授

可操作性強的策略管理代表作

  美國商業週刊(Business Week)每年都會針對全美的管理學院予以客觀的評比。西北大學凱洛格管理學院自 1988年到2002年大都名列前茅,一向都比哈佛大學或史丹佛大學表現傑出。本書即為凱洛格管理學院在「策略管理」的代表作。

  整本書的翻譯相當盡責,使讀者易讀。比如說,在台灣大家耳熟能詳的公司,譯文就直接譯出並附原文:戴爾(Dell) 、安隆(Enron)、雪佛蘭(Chevrolets) 。但是,因為在台灣的人有時候為了語言使用的便利,也有少數不譯的原文,比如 IBM、Xbox。此外,在專業名詞的譯文,我也深深感覺得出譯者用心之處。換言之,個人給負責翻譯的學者很肯定的評價。

  絕大部分的策略管理著作都是概念性的說明,佐以一些實務的個案,但一般讀者有了感受有了理解,但不知道怎麼操作。我個人教授策略管理多年,一些出版商邀我著書立言,我開始著手整理講義寫了六年也才寫到第六章。多多少少也對這個領域有一點涉獵。但是,看到這本書的譯文深覺感動,一言以蔽之,本書最大的特色是「可操作性」。它彌補了眾多策略管理的著作所沒有交代的操作面。

  殺頭生意有人做,虧本生意沒人做。唯一在本書每一章都出現的關鍵字是「B -C」,就是「效益減去成本」的核心思維。全書前後一致在這個核心思維上環環相扣地解說凱洛格管理學院對「策略」的靈魂予以操作性的解讀。所以,當我們透過「B -C」來「計算」所謂的「競爭優勢」(第二章 )、所謂的「價值創造」(第三章)以及案例的計算 (第四章)都是很合乎邏輯也很自然可以順暢地表達。

  接著前四章對「B- C」的理解確立之後,本書就進入對「既有競爭者」、「新進競爭者」以及「自己要如何在變動競爭環境中維持優勢」的幾個主題予以論述(第五至八章 )。「競爭」就像癌症折磨一個產業一樣,壓低它的利潤;在產業其中的每一家公司都要認識一系列限制企業成長的症狀(第五章) 以及如何治療它(第六章)。競爭最具體的表徵就是價格戰,為了面對「消耗公司資源」的價格戰,本書在第六章確實列出了一些方法。更有趣的是,在該章中作者利用學院中教授常與學生玩的競標遊戲,詳細地說明價格戰的精義。親身體驗的經歷容易加強學習的效果。課堂中的遊戲可以在同學腦中留下不可抹滅的印象。我曾負責帶隊與交通大學 EMBA同學們到加州大學柏克萊的Haas管理學院。我見證了美國教授在教室中與同學們玩競標遊戲的過程,讓同學們對所謂「贏家詛咒」 (winner's curse)有深刻的體認,對財務行為面有更深層的印象。

  還有一點特別的地方。就是本書的超然理性的一面。它指出絕大部分的公司做SWOT 或做BCG都很主觀,所以它一再奠基於「B- C」的核心思維來推導出具體的操作性作法。其實什麼叫做策略?策略是一種選擇。什麼叫做策略管理?所有你一切的努力,讓自己的公司在產業中往獨佔的位置移動就是在作策略管理。為了總結全書的「B- C」核心思維,本書在第九章提出二個代表性的實例:西南航空與芝加哥醫院市場加以闡釋。

  策略管理的書籍是實務界的人最喜歡買來看,但也最令人失望的,因為大家懂的都是概念的描述,結果大家都有了「常識」,可惜都不知道該怎麼使用或操作,所以都達不到「競爭優勢」。至少,個人認為這本書給了答案。

  楊 千    國立交通大學經營管理研究所教授兼所長暨 EMBA執行長
                              民國九十五年七月二十日

 

內容連載

前言 為策略家準備的策略書

納入你的策略圖書館
 
  通常策略書籍的前言中會表示,你手中所持的這本策略書籍是你在這個領域裡唯一需要的一本書。身為學術界人士,如果我們建議你在任何一個重要的主題上只擁有一本書,那就是在騙人。然而我們希望你知道這本書在你的策略圖書館裡適當的位置。雖然有許許多多令人器重的策略書籍,我們仍然可以挑出幾本具有特定觀點的代表性書籍。
 
  由包熙迪(Bossidy)、夏藍(Charan)、柏克(Burck)所著的《執行力》(Execution:The Dicipline of Getting Things Done)一書,提醒讀者一項計畫與執行該項計畫之間有何差別。這類的書籍可以讓讀者受惠於幾十年的實際管理經驗。在這本書中,作者將許多因為執行策略而成功或失敗的故事相連在一起,而並非僅僅討論策略本身的內容。這本書提供鮮明的現實驗證,數目上比其他策略書籍多了許多。事實上一種良好的策略會因為糟糕的執行而失敗,證明策略與執行是互補的,執行沒有比擬定策略發展更重要(同時我們也不認為策略發展比執行更重要)。
 
  我們可以從許多例子中證明,結合策略擬定與執行的重要性。試想戴爾電腦與Gateway。這兩家公司都追求同樣的成本領導策略,而且各有成功之處。其策略性的想法既簡單也正確:快速下降的零組件成本代表精簡的存貨,可以讓郵購電腦業者較惠普(HP)之類的業者擁有決定性的成本優勢,惠普是透過實體商店銷售其產品。但是麥可.戴爾(Michael Dell)瞭解顧客會擔心郵購產品的品質,因此他透過與有品牌的零組件業者(內含英特爾,Intel inside)合作,以執行它的策略,同時建立迅速回應的一流電話服務中心。他的早期進入市場優勢—結合建全策略與穩固的執行—使得戴爾電腦享有電話服務中心人員編制的規模經濟效益,進一步更提高其成本優勢。

  不讓人意外的是許多著名的書籍都專注於研擬策略。許多書籍認為透過模仿許多成功公司的策略能帶來成功。例如由柯林斯(Collins)所著的從《A到A+》(Good to Great),Wiersema所著的《新經濟市場領袖》(The New Market Leaders),以及皮特斯(Peters)與華特曼(Waterman)所著的重要著作《追求卓越》(In Search of Excellence)。我們認為學習贏家的經驗可以增廣見聞(從失敗的例子也可以學到失敗的經驗),凱洛格管理學院的策略課程所教的也有許多是特定公司的個案研究。不過透過觀察的學習風險,在於你的觀察是否不夠透徹。

  為了知道為什麼模仿贏家可能會沒有用,是想以下四家受到高度敬重的公司所追求的策略:Trek、Usiminas、沃爾瑪、Nordstrom。Trek的成功大半建立於低成本的委外,以極謹慎小心的品牌管理。Usiminas是一家傳統的垂直整合鋼鐵製造業者,其最知名之處是該公司在製造營運上的完美。此項完美再加上使用巴西低成本勞工與充裕的能源供應,使得Usiminas成為全世界生產成本最低的業者之ㄧ。於前兩家公司不同,沃爾瑪是一家銷售商與零售商。沃爾瑪仰賴的是各家分店經理人的主動性,再加上精明幹練的採購與存貨管理,使其零售成本遠低於競爭對手。Nordstrom是另一家成功的零售商,該公司對銷售隊伍創新的誘因與獎勵制度,在業界無人可及。

  由於此種多變性,模仿別人的策略也將令人氣餒。製造業者究竟應該委外或是整合?零售業者究竟應該偏重物流還是推銷?除了這些令人氣餒的問題之外,我們還看到許多表現不佳的企業採取與業界典範完全相同的策略。只要有一家像Trek的公司,就有一家像Raleigh的公司;只要有Usiminas,就有Bethlehem鋼鐵公司;只要有沃爾瑪,就有JCPenney;只要有Nortstrom,就有Carson Pirie Scott。這些表現不佳的公司不僅僅是執行不良。他們通常缺乏能使他們公司成功的資源與能力。仔細檢視成功的公司,可以更進一步指出模仿他們的危險。在過去幾年中,商業媒體持續稱讚AOL、Hummer、Krispy Kreme等公司,一直到最後才恍然大悟:「到底有什麼地方出了錯?」悲慘的事實在於,一種成功的策略於數年之後或者換了一個環境,就會變成錯誤的策略。策略發展是一種持續的過程,而且必須隨時因應市場狀的千變萬化。

  我們真的相信學習企業的行為很有用處。這種學習的價值並不在於設法發展出一張能自動導向成功的名單。「世界上沒有這種名單」。企業的成功是因為他們的經理人在適當的時刻與特定的環境下,採取能充分創造利潤的策略。我們相信,當我們以市場經濟學的原則與策略行動,來分析特定公司在特定時點採取的決策,能讓我們更透徹的瞭解企業的成敗。

  為策略的擬定設定一套原則最著名的策略書籍首推波特的《競爭策略》(Competitive Strategy)。如同波特一樣,我們對策略採取經濟分析—我們提出來的所有原則都有理論發展與實證研究的支持,而且經得起出版前的同儕評審(peer review)。我們在凱洛格管理學院使用的教科書,由比桑科(Besanko)、德諾夫(Dranove)、尚利(Shanley)、謝佛(Schaefer)所著的「公司戰略經濟學」(The Economics of Strategy)進一步擴展波特的觀念,包括定位分析與產業分析。如同我們以往的學生對我們的提醒,實際執行者需要知道「如何」發展出一套有道理的策略,而不僅僅是一套策略看來很有道理。

  這本書填補了那個空白。在每一章裡,我們都以經濟理論為基礎介紹策略觀念。我們也介紹如何使用這些觀念,並且將這些觀念用來評估策略的所有關鍵要素。因此我們詳細描述以下各項要素的原因與如何進行:

  ‧ 評估你公司的策略定位。
  ‧ 進行產業分析。
  ‧ 評估競爭壓力與評估對競爭對手價格與非價格策略的反應。
  ‧ 面對新進業者。
  ‧ 建立可以長期維持的競爭優勢。

  每一章都包括可以據以行動的建議,而且不但以較為明確的方式提供決策,同時也為了提供與公司內部與外部人士溝通的邏輯。這本書正是我們凱洛格管理學院以往的學生所想要的,同時我們也學會信任他們的判斷。
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