我的龍夢之旅
施振榮
1996年我出版了《再造宏碁》這本書，選在那個時機出書有三個原因。第一個原因是，那年正好是我創業二十週年；第二，宏碁從1992年開始推動第一次企業再造，剛好在1996年進入階段性的高峰，累積了很多經驗，值得記錄下來；第三個原因是天下文化遠見出版公司社長高希均教授邀我寫書。
相隔八年之後出版的這本書《宏碁的世紀變革》則跟我的退休有關。我從來都不想寫自傳，所以《再造宏碁》和《宏碁的世紀變革》都不是自傳，而是我自己創業和經營企業的經驗談，也包含了我個人經過多年醞釀而發展出來的一些理念和想法。我寫《宏碁的世紀變革》一方面是因為高教授的邀請，同時也是我自己本來就計畫要進行的，因為我一直在思考要如何紀念自己六十歲退休，其中一個構想就是把我在宏碁值得參考的經驗記錄下來。
本書也將發行英文版（Millennium Transformation—Change Management for New Acer），希望明年初能夠問世，主要目的是希望來自台灣宏碁的獨特經驗不只對華人企業有幫助，也能夠提供一些後進國家的企業作參考，尤其對他們的國際化有所助益。《再造宏碁》的英文版可能也會重新出版，書名是Me Too Is Not My Style。
《再造宏碁》描述的是從我創立宏碁到1996年這十年間的發展歷程，本書則記錄了1996年到2004年的八年間，宏碁經歷的一些重大轉折，尤其是2000年底推動的第二次企業再造，以及這些轉折的背景和決策過程，其變化更甚於1992年的第一次企業再造。宏碁經過1992年的企業再造之後脫胎換骨，締造了高成長的好成績。但是到了1998年，宏碁再度面臨瓶頸，一方面，宏碁轉投資生產動態隨機存取記憶體（DRAM）的德碁半導體大虧，後來轉售給台積電經營，而宏碁本身則面臨美國市場的自有品牌業務大虧，經過多次的換將，到最後幾乎全面退出美國市場，接著在2000年受到網路泡沫破滅的波及，到了2000年的後半年，媒體不斷地報導宏碁陷入困境。在這樣的內外部壓力之下，逐漸醞釀了宏碁第二次企業再造（二造）的契機，宏碁亟待突破成長的極限，再創高峰。
2000年底，二造啟動，展開一連串企業分分合合的行動，首先我將自有品牌和研展製造兩項業務分割獨立，然後明基另立BenQ品牌，達基和聯友合併成為友達，國碁由鴻海併購，出讓揚智的股權給聯發科技。這一連串的行動不但對宏碁的長期發展有所助益，而且其中有很多購併的動作在台灣都算是首例，為台灣產業的發展提供一些值得參考的模式。
當我在推動這些變革時所作的決策，都是基於以下的幾個原則：
（1）企業面臨問題的時候，應該積極面對。
（2）應該要明確提出處理問題的方法，尋求不同的解決方案。
（3）在決策的時候要以股東的利益為最優先，並且兼顧員工的權益。
（4）應該將個人喜好放在其次，尋求一勞永逸的解決方案。
這些原則講起來簡單，但是一般人在作決策的關鍵時刻，往往很容易疏忽。
在退休之際，回顧我從就業、創業到現在三十三年的產業經歷，實在留下很多美好的回憶。三十三年前我從研究所畢業，決定在國內就業，很幸運地進入台灣第一家擁有研究發展的公司—環宇電子，我在環宇開發出台灣第一部電算器。1971年，環宇大股東林榮春的三子林森邀我合作創立榮泰電子，我們既自創品牌，也代工生產。我在榮泰時，不斷地開發出掌上型電算器及電子錶的許多新產品，並且在1976年推出全世界第一支電子筆錶，留下了很好的回憶。
原先榮泰電子的營運很順利，但是後來受到大股東家族經營的事業拖累而陷入困境，因此我不得不離開公司。我在很倉促的情形下，於1976年9月創立了宏碁，主要的目的是為了沿續在榮泰電子的遠程目標，也就是要進入新興的微處理機應用產品的市場，不希望喪失了微處理機帶動二次工業革命的機會。
在我創業的時候，台灣的電子工業在製造方面已經具備相當的競爭力，我覺得當時台灣最需要加強的就是研究發展和國際行銷，所以我創業以來一直朝這兩方面努力。這個概念逐漸具體化，後來我將其發展成為「微笑曲線」理論，至今仍常受到外界的引用。宏碁在1992年進行第一次企業再造的時候，我正式提出微笑曲線，用這條曲線來說明電腦業附加價值最高的部分已經由中間的系統組裝移轉至曲線的兩端，包括左端的研究發展和右端的行銷。宏碁經過近三十年的努力，一直朝微笑曲線附加價值最高的部分發展，而台灣如果希望更上一層樓，也必須朝微笑曲線的左右兩端不斷地向上提升，這可以說是台灣產業唯一的發展方向。
很多人說我是台灣資訊電子業發展的寫照，不只是因為我是從事這個產業最資深的人士之一，更因為我受到的挫折最多，所交的學費最高，經歷的事業範圍最廣而且深入。從這個角度來看，我想我可以算是產業的一寶，應該能夠對這個產業有更多的貢獻，除了寫書分享我的經驗和心得，尤其是失敗的教訓之外，也希望在我退休之後，能夠繼續薪火相傳的工作。
我在退休之後，將把重心放在新創立的中華智融公司，中華智融的英文全名是iD SoftCapital，中英文的標語分別為「智慧融通，共創價值」及「Intellectual Development For The New
Economy」，希望透過中華智融進行投資和薪傳的工作，與大家共創價值。標竿學院是我退休後的另一個關注重點，也跟薪傳有關，我希望標竿學院能夠針對華人企業經營人才開發出符合其需求、具有世界級水準的培訓教材，並且透過師資的訓練，把這些教材普及推廣到整個華人世界。
另外我也設立了薪傳網站，網址是www.stanshares.com.tw，這個網站的內容都是我對企業目前面臨的困境以及未來的發展所提出的想法和意見，希望提供企業界及相關人士參考，內容會隨時更新，歡迎有興趣的人隨時上網參考、交流。
我非常地幸運，能夠在事業表現達到高峰的時刻光榮退休。在我三十餘年的事業生涯當中，要感謝的人非常多，其中最重要的就是永遠作為我最大精神支柱的母親，還有就是與我一起創業、一起打拚、共同度過事業起伏的內人施太太。在工作上，施太太葉紫華女士常常扮黑臉，做一些吃力不討好的事情，或者是人家不喜歡做的事，就由她來做。此外，我要感謝所有的同仁，他們不只是努力工作而已，還具備了使命感。我也感謝與我們良性競爭的同業，以及政商界的朋友。由於我不樹敵，所以總感覺大家都是在幫助我，也就認為大家都是朋友。
為了感謝這一路上曾經幫助過我的人，我將在今年的最後一天，也就是我正式退休的這一天，舉辦一場名為「龍夢之旅──施振榮的感恩之夜」的晚會，英文名稱是「Setting a Milestone, Thank You from Stan」，邀請那些曾經幫助過我的人來參加。晚會的節目設計得很緊湊，受邀表演的都是能夠代表台灣精神的藝術表演者。
「龍夢」代表的是多數華人的理想，希望華人在國際舞台上能夠揚眉吐氣。這二十八年來，我把多數人心裡想走而不敢走的路、想走而不知該如何走的路，勇敢地走了一回。我一直想帶著大家一起找出一條可行的路，在這麼多年的摸索過程中，有坦途順境，也有崎嶇歧路，現在總算可以說是直接、間接都有所收穫，直接的收穫就是宏碁逐漸找到發展的方向，間接的收穫則是讓別人從我們的經驗和教訓中得到一些啟示。
二十八年來，我以一百萬元創立的宏碁，發展到今天的ABW家族（Acer宏碁，BenQ明基，Wistron緯創），達到總營業額7,500億元的規模，今天還能維持約40%的成長。在我退休之際，這實在是很值得高興的事情。
雖然我的事業規模已經發展到以千億元為單位來計算，但是，我從創業之初秉持的基本精神「挑戰困難，突破瓶頸，創造價值」，到現在始終沒有改變。正是基於這種精神，我才能夠在整個事業生涯裡不斷地無中生有，不斷地面對新的挑戰，雖然事業的發展起起伏伏，但是到最後都能夠突破瓶頸，創造價值。
創立宏碁豐富了我的生命，實現了我的夢想，從宏碁退休之後，我將繼續創造我生命的價值。感謝許多與我志同道合的夥伴，願意和我一起繼續努力，協助更多人創造價值，共同成就大家的理想。
